La crisis no tenía la culpa

Dos y dos no siempre suman cuatro

En el análisis externo que necesita realizar todo interesado en conocer el estado de salud financiera del empresario individual o de una sociedad empresarial, a menudo se pasan por alto factores que nada tiene que ver con la acotación numérica en forma de ratios, porcentajes, cifras absolutas y demás parámetros fruto de un análisis de «laboratorio».

No obstante esta apreciación no excluye el análisis riguroso y con método de los diferentes parámetros  y áreas económico­-financieras de una empresa.

Más bien, el conocimiento de datos cualitativos sobre antecedentes y decisiones ayuda a entender cómo y por qué se ha llegado a la situación en que está ahora una sociedad empresarial.

Más importante aún, qué se puede hacer a futuro para que una situación de crisis externa no esté disfrazando otra realidad que frecuentemente no agrada, y es reconocer que malas decisiones  ejecutivas del pasado,  han ayudado a crear un camino pedregoso que no ha permitido que la empresa tenga ni el más mínimo margen de corrección y/o de aguante, respecto de una crisis que de forma endémica y global afecta a nuestra sociedad.

La culpa no la quiere nadie

En este breve informe daré unas pinceladas de qué factores deberían conocerse sobre la gestión ejecutiva o antecedentes de un empresario o un dirigente o grupo familiar empresarial, a la par de qué primigenio y sencillo análisis se debería de realizar de la situación financiera de una empresa, para empezar a trabajar en fórmulas de ingeniería financiera que permitan redefinir segmentos de una empresa, sea una reestructuración de deuda a largo plazo o de perfiles de su circulante.

En definitiva, se trata de un trabajo de «arquitectura», quizás reforzando primero los «cimientos», antes de levantar una «pared maestra»

Lo corto a corto y lo largo a largo

A modo de ejemplo, cuando una empresa está «ahogada» por su endeudamiento financiero, hay una labor pedagógica que en general pasa desapercibida para las «pymes» y es que el activo que se incorpora a una empresa y que tiene una ralentizada, escasa o nula influencia en la generación de recursos o cash­-flow, jamás debería de haberse financiado con fuentes de financiación a corto plazo, y es «corto» siempre que la exigibilidad de los tales sea inferior a la capacidad de contribución de tales activos en la cuenta de explotación.

Empieza la fiesta

Véase el caso (real, de mi experiencia) de un grupo industrial del sector metalúrgico con una «red» de diez sociedades industriales. Durante los diez últimos, años experimentó un incremento de ingresos brutos muy importante, pasando de facturar unos 20 mm € a 60 mm € anuales.

Sin tener en cuenta que la economía tiene ciclos más o menos alternativos de bondad, y que después de estos vienen años de «vacas flacas», con un director financiero acostumbrado a que siempre había dinero en el «cajón» y sin realizar previsiones a medio y largo plazo, se veía la progresión geométrica de crecimiento como algo imparable en el tiempo.

El Consejo de Administración comandado por el accionista mayoritario o «patrón» abocó al grupo a una «fiebre» de adquisición de terrenos industriales, amén de otra fincabilidad tanto en España como en Rumania para poder hacer frente a un futuro crecimiento, así como de nuevas inversiones sí productivas pero con coste, en la lejana China.

El Director Financiero podía opinar de casi todo, pero no se le hacía caso en las decisiones estratégicas que comprometían el futuro.

Durante varios años la situación no creaba señal de alarma, puesto que había elevados ingresos brutos y amplios márgenes por buena gestión de aprovisionamientos, unido a una inexistente morosidad.

Tales activos se incorporaban en ocasiones con financiación a largo plazo vía hipotecaria y en otras no, realizando pagos al contado con trasvase de recursos de la sociedades industriales a las patrimoniales del grupo. Como tercera vía de financiación se recurría a crédito financiero oficial vía ICO para cubrir otros activos asociados a la inversión, que con una carencia de retorno de capital de 24 o 36 meses, daban un «oxígeno» puntual a la empresa.

El médico molesto que no regala los «oídos»

¿Tenía necesidad la empresa de invertir en unos activos no rentables, que irían a detraer recursos? Obviamente no, pero en ese momento de bonanza económica, el consejo no pedido del consultor externo, como puede ser el analista financiero de la entidad bancaria u otro consultor externo, es como el zumo natural del limón, «áspero» y «astringente», no agrada y máxime si el consejo no se ha solicitado.

Tales inversiones se convirtieron con el tiempo en un «cáncer» que estaba devorando su liquidez a corto y que se necesitaba para poder atender a su endeudamiento operativo como es el pago a proveedores, acreedores, entidades públicas y plantilla.

La crisis no tenía la culpa

Inversiones no necesarias y/o mal financiadas afloraron de golpe en una época de crisis y quizás, se podría haber podido capear el temporal, pero no fue posible.

Hay que decir las cosas por su nombre, y en tales casos, los antecedentes que conozcamos y la clase de gestión previa, han de condicionar la clase de «ingeniería» o «arquitectura» que necesita la empresa, y aun antes de aplicarla ha de haber una modificación de la conducta o de estilo directivo.

El profesional ha de tratar el asunto con franqueza de expresión, porque de nada sirve «regalarle» el oído al cliente que paga una cuantiosa minuta al experto que tiene delante, si las aplicaciones financieras no van acompañadas de un cambio en el modelo de gestión.

No sería suficiente   que simplemente hubiere una entrada de más recursos dinerarios, fuera vía ampliación de capital (lo más deseable) o proveniente de recursos financieros externos y exigibles porque sería un «parche» temporal.

¿Hasta dónde hay que profundizar?

  • Para que una reestructuración  de deuda cumpla su propósito  y éste es la continuidad de negocio, hay una serie de variables, entre otras, que han de estar presentes en la ecuación. A ver…
  • ¿Hay que profesionalizar el área financiera, y alejarla de la visceralidad del propietario o mayoritario?
  • ¿Qué recursos actuales son potenciables?
  • ¿Podemos desprendemos de activos improductivos?
  • ¿Podemos externalizar servicios para reducir gastos estructurales?
  •  ¿Conoce la empresa cuál es su umbral de rentabilidad?
  • ¿Qué modificaciones comerciales hay que realizar, tanto en gestión, como en productos, búsqueda de nuevos clientes, recuperación de inactivos?
  • ¿Está esclavizada a una concentración de clientes y proveedores?
  • ¿Son ventajosas las formas y los plazos de cobro y pago de clientes y proveedores, a fin de que la ecuación redunde en un margen a favor de la empresa?
  • ¿Se puede mejorar el stockaje?
  • ¿Se hacen presupuestos  realistas de explotación?  ¿Qué herramientas y mecanismos de seguimiento y corrección se implementarán? ¿Quién lo hará? ¿Ante quién responderá?
  • ¿Se considera el re-pago o retorno del endeudamiento financiero como un «componente»   más  a repercutir  dentro  del estudio  de costes  o escandallo, tal como es el del consumo de energía o materia prima?
  • ¿Qué generación de cash-flow se prevé para el próximo quinquenio que pueda soportar unos nuevos plazos diferidos del endeudamiento financiero?
  • ¿Qué llevo a la empresa a esta situación y qué es lo que no se hará a futuro para evitar su repetición?

Conclusión

Hablábamos al principio de unas pinceladas sobre el tema, porque obviamente, los conceptos a tener en cuenta, tanto de tipo cuantitativo como cualitativo, son mucho más amplios. No obstante, con este breve trabajo entiendo se puede aportar algo a la «praxis» diaria del consultor que ha de diseñar una nueva «arquitectura financiera» para una empresa.

El valor añadido de un proyecto de ingeniería financiera, debería de ser la modificación de conductas de algunos dirigentes, que o bien han sido erróneas o inadecuadas  para el momento y la  ocasión de su empresa, en medio de una tormenta económica mundial.